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IBM辛崇阳新常态下零售企业应该如何转型

发布时间:2019-07-12 23:15:30

IBM辛崇阳:新常态下零售企业应该如何转型资讯中心

消息:今天(4月9日),由中国零售业第一门户站主办的零售业年度盛会——2015大会暨全球零售创新峰会在杭州举行。

本届大会主题为“决战供应链,决胜服务力”,会议重点围绕“如何变革供应链”、“如何整合全球商品资源”、“如何提升服务力”、“如何创新门店顾客体验”等话题,邀请海内外知名零售企业高管,站在全球的高度,共同开启年度行业交流盛宴。

IBM零售与消费品行业北区负责人辛崇阳的演讲主题是:新常态下的零售企业如何向消费者为中心的企业转型。以下为演讲实录:

谢谢主持人!

我先问大家一个小问题,茶歇的过程中,大部分人可能都出去了,回来之后什么感觉?有点冷。

据说今年是厄尔尼诺天气最严重的一年,也就是说今年的反常天气很可能就是一个常态。这个事对咱们做商业、零售的人来讲有什么影响吗?我相信在座的各位大卡们很明白,这个影响很多,比如说电器,我在差不多3周前就看到国内的电器老大们和零售商就已经在备货了。比如说服装等等,有很多很多。这种天气的变化引起的我们业务的变化,以及各种各样的因素都会对我们经营环境产生很大的影响。我们就要去关注了。

今天我非常高兴也非常容幸有这个机会跟大家分享一下IBM在零售行业里面最近几年的经验和积累。我先自我介绍一下我叫辛崇阳,我所在的是IBM零售和消费品事业部。

今天我讲的题目是“新常态下的零售企业—面向消费者为中心的企业转型”。在讲这个题目之前,我还没有知道咱们大会的主题之一就是创新,全球零售创新峰会。我觉得还挺扣题,我自己有一个感悟,转型其实就是创新。转到另外一个模式,一个新的模式一定是一个创新。但同时创新其实是需要转型的。为什么这么说呢?因为你有一个新的模式,有一个新的业务,有一个新的系统,新的体系出来之后。你要怎么同我们原有的体系转过去,其实这和创新同样重要。所以我的开场白就是说,转型就是新,创新其实是需要转型来陪伴的。

还有一个是新常态,前面孙教授和黄总也都讲了这种经济的新常态,对我们消费者的影响有什么。有很多很多,我这里讲的稍微具体一点,比如说这种新常态下对我们这个行业有什么影响,我认为和我们的主题是一致的。首先是要创新,你没有创新的话,在未来得市场,你很难像过去一样,我一个业态一个模式、一个陈列一个洞见三年五年都可以不变,把我的顾客吸引过来,把我的商品卖出去,那个时间已经一去不复返了。

这种消费者的郭兴化,或者说这种快速的变化,会成为我们商业领域的一个新常态。第二个是像这种移动互联大数据这样的技术,让我们的企业有了很多的新工具、新模式、新机会接触消费者,去为我们的生意、业务来服务。包括我们的黄总也提到,我们李总理也提到了“互联+”等等一系列都会成为新常态。

我以我自己和国内众多的零售企业,尤其是传统零售企业,如果我们把零售企业分为两种的话,一种是线上的,或者是电子商务的零售企业,一是传统的零售企业。很多的传统零售企业,其实在这种新的常态下,在互联的冲击下,是有一种焦虑症的。这种焦虑来自于很多的方面。有很多的可能性。反过来我自己是不这么看的。我认为,其实完全没有必要焦虑,反而应该更加兴奋,更加高兴,更加血脉喷张,为什么?因为过去的几年,可能是像我们这些线上企业给我们带来了一定的冲击。但我们毕竟做了二十年甚至于三十年商业了,商业是怎么回事,我们很清楚。只是说新的工具一下子来了,我们还没有完全掌握,等我们掌握的时候,你会发现我们做生意的渠道个,我们做生意的方式、做生意的工具更多了。我们本身又了解这个东西。其实是给我们提供了更好的机会,所以我觉得在这种新的常态下,其实是没有必要焦虑的,反而应该兴奋,把这个机遇抓住就够了。

在这种新的常态下,我们反过来同我们整个零售业的发展过程中看一下,其实是积累了三个阶段,第一个阶段,对于国内来讲,七八十年代的时候,那时候叫制造商控制整个供应过程。我是70后,我记得我很小的时候买一个缝纫机要票的,或者是有什么关系和条子才能拿到,七八十年代是我只要把东西造出来就没问题。到了90年代后半段,以及21世纪前十年,其实你发现是我们整个渠道,包括分销,尤其是我们终端的零售商真正掌控了整个消费的过程。从2011、2012这几年开始,尤其是最近两三年,移动互联的出现和冲击,我们发现整个的重心整个商业生态圈的中心,其实已经转移到消费者了。其实会有什么影响呢?影响非常大。这头一张片子,我2012年的时候一个大会,差不多类似于这么多人,我讲过。会有什么变化呢?几个方面。首先制造商的时候,你会发现整个数量是很少的,管理起来很简单的。渠道商的时候,把品类管好就行了。到消费者为核心的时候,是远远大于我们的渠道商、商品的。从管理的难度其实是有一个很大的提升,这是第一点。

第二点,最近两三年,包括很多互联的大佬们都在提去中心化、去渠道化,慢慢就会消失了。一系列的观点,我觉得都有可能,但在不同的品类,不同的区域,这个过程和形势可能还会不一样。在这种模式下消费者为王,或者消费者重中心和中心的时代,我们和消费者的沟通方式其实是发生了很大的变化,在过去我们看到,首先有这种品牌商、制造商到分校、一级、二级、总代、区域代理、省代理等等,一直到零售商到消费者,其实是链条的方式跟我们消费者沟通的。比如说像宝洁,他们也会做一些非常好的品类管理,或者是顾客需求分析。但毕竟直接和消费者打交道的这种渠道和方式还是少了很多。在消费者为中心的年代,或者说当我们这种数字化的时代真正来临的时候,你会发现,我们消费者和整个链条上每一块都有共通都有互动。所以我们就提出来,以前我们叫会员忠诚度的计划,或者叫管理,我们认为反过来不如更多关注在我们和会员的互动,以及会员参与我们这个品牌或者说我们商品、产品的参与度来衡量我们和消费者之间的关系,如果从这种理念来看的话,我们怎么做呢?我想我们也是和很多零售企业的大佬们做一些沟通。我们认为在我们现在这个年代,要做两个事情。一个事情就是打通品类管理和客群管理,品类管理大家已经很熟了,无论是产品商、制造商、零售商品类管理都已经非常有经验了。客群管理可能有些做了,有些还没有做。最关键的问题是怎么来把这种品类管理和特级管理打通。

举个例子,比如说像我们以前做品类管理的时候,我们也会考虑消费者所谓的CDP、消费者决策数、消费者购买习惯、消费者购买倾向等等也做了很多。但在当前时代这些已经远远不够了。我举个例子,对于数码类的产品,年轻人和50岁甚至60岁以上的人,他们的看法,他们的消费偏好是不一样的。第二个,同一个品类里面,比如说我们以前考虑了,比如说我们谈到生鲜,刚才黄总也提到,谈生鲜的时候大家觉得生鲜损耗管理很重要,比如说根茎类的损耗是多少,水果类的损耗是多少,但这些够吗?其实是不够的。为什么呢?我们这种品类的管理,这种品类属性的跟风和分析,更多是倾向于我们企业内部的管理。比如说我举个例子,这种新鲜度和根茎类菜的新鲜度对顾客购买的欲望你觉得一样吗。我相信应该是不一样的,或者说去影响消费者购买决策的时候一定是不一样的。类似于这种属性,其实我们也需要慢慢的建立起来。这是在品类这一块。

反过来我们再来看客群,也就是说在品类的时候,真正从消费者购买来看,或者说会员管理这一块看的时候,其实绝大部分的无论是线下和线上的零售企业,对于会员的管理,更多的还在于会员的基本信息,办个积分,我最多是做一些会员权益,做一些积分或者做一些推销购买等等,其实这个年代也是不够的。为什么?是因为我不同的消费者,尤其对于中国这个一线北上广深城市,和二线三线城市、四线五线整个消费行为差别非常大。那你怎么规划它,怎么梳理,我们做这种消费者画像,所谓的360视图,基本的信息、年龄、收入、家庭、学历是不够的。要做一系列的标签,这个标签不仅仅是一个消费者的标签,而是通过消费者和品类关联起来,去做这种标签,通过这种标签再去做这种消费者的分群,你就会发现等你去做促销的时候,等你做定价的时候,等你做供应链铺货的时候就会准了很多。所以我们的一个建议就是说真正把品类管理和消费者客群分群的管理,像这个图一样。竖的可以是不同品类,横的可以是不同客群。品类相对来说是可以固定的,客群这个一定是动态分群的,并且是分到第三层还是第二层,完全根据我们的需要,或者说当地一层的时候,可能更多的是我们的企业战略。比如说像服装电器,这一个品类的商品,比如说电器消费者越来越习惯于喜欢在上买的时候,你还非得下开很多店,其实是没有意义的,这是战略的。

比如说像服装,服装可能比较复杂一点,比如像男士的正装,一般来说上的比例是比较少的。比如说小孩的婴童装,上非常广泛,就可以通过在第一层做整个企业大战略布局的调整。再往下细分,比如说生鲜,生鲜我们知道线上线下,或者大家购买生鲜的行为其实差别是非常大的。不同客群针对不同品类的时候差别非常大。你就可以在品类第二层甚至是第三层去跟我们的客群关联,然后做每一个档期的促销,指定你的一些营销,就可以很好的来管理你的品类和你的会员。

打通了这个之后。其实你会发现,你就可以真正实现了传统的运营模式向协同化的运营模式的转变。这个转变不是一个简单的说我那块怎么做,而是整体的转型。

再举个例子,我们知道最近两三年,大家说百货日子不好过,生意非常难做。包括超市,有的说客流流失比较多。我在跟很多尤其是线下大佬聊的时候,说百货生意不好做。为什么?大家说顾客不怎么来店里了,来店里试试衣服就走了。我就问他你有没有分析过那一类消费者不来店了,那一类消费者还来店。有的企业确实做了,有的就说这个还没有去细分。我说你有没有分析一下,这些仍然来店的顾客消费者,他通常过去是买的那些品类东西,现在又是买什么品类的东西。那些已经不来店的消费者,过去在我们这里买过什么东西。这些品类是不是他的消费行为已经发生了变化,已经变成从线上走了,我们去研究可不可能再拉回来。如果可能我们通过什么样的方式,针对这个大类或者中类甚至是小类,就可以做一系列的促销活动,把他拉回来。能做到这一点的企业,我相信一定是现在做的非常优秀的企业。为什么讲这个,当你把品类和客群的交差点,每一个点研究透的时候,你就会发现无论是大的调整还是一个具体的促销活动,其实做起来都是比较精准的。你的生意不好了,顾客流失了,你知道流失在那,并且你也能知道这个流失的还能不能拉回来。你还有的生意,你也能知道他为什么有。这样的话你整个经营和调整非常有针对性。这就是我给大家讲的把品类管理和客群管理打通。打通的每一个横竖之间的交差点,完全取决于我们自己负责的部门,或者负责的品类,或者负责的公司,或者负责的业态。你的细度能做到什么样子就要去做,而尤其是在顾客的分群这一块,我们也通过若干个项目积累了很多的顾客标签库。而不是说我通过一个会员号码,这个会员就分到这个群里面去了。而是通过每一次你要做什么分析,要做什么促销、要做什么新品引进的时候,就可以把你的标签库拉一串出来,一群的消费者,你就知道了。

讲完这个之后,我们怎么实现转型呢?我们也是针对国内外众多的零售企业,和我们很多的大型项目实践,我们认为可以从以下几个方面来技术转型,第一个我们叫建立面向全渠道的消费者经营体系。面向全渠道这个大家已经很熟悉了。消费者经营体系,有些人可能已经比较了解。消费者怎么经营?我们通过研究和若干的项目发现,在这种消费者为核心的年代,其实消费者才是我们最大的资产,有人说数据是我们最大的资产,当然也是,但消费者才是我们真正最大的资产。我们怎么通过经营消费者,其实是可以做很多的事情。其实我可以举几个例子,比如说当你把消费者当成一个客户的时候,你就会发现我就盯着他来买什么东西。当你把他当成一个人的时候,就画像我朋友圈里一个人的时候,你会发现是不一样的。他有他的朋友,他要过生日,他喜欢开车、旅行、喜欢做菜、看电影等等。就是说我们整个体系里面不仅仅是放在生意上,而更多是放在整个消费者的生活方式和消费方式上。

这样我也可以给大家讲一个小的例子,就是在前天,我看见朋友圈里有这样一篇文章,说某城市的卖水果的,开了几个很小的店,干了一件事情,干了什么事情呢?就在他小店的门口放电影,作为他去吸引客流,大家知道客流是我们做零售的一个生命线,咱们过去可能说我要搞什么活动、打什么折、做什么促销。本身卖水果跟看电影可能没有关系,但一样可以做。包括咱们今天外面这么多变形金刚,其实也是一样的,变形金刚我去超市买水果、牛奶可能没什么关系,但我知道我的客群里面喜欢什么方式,喜欢什么生活话题,就可以做。

第二个就是经营消费群,我去年和一个区域高端百货的老总聊天,他说他去年做了一件事情很有收获。什么事情呢?他组织VIP会员活动,第一次活动是郊区栽树,后来到三亚,后来到了埃及。他发现这本来和我们做百货没什么关系,但他发现会员的凝聚力或者说在这种消费者圈里的口碑,对他的品牌,对他的整个形象推广有一个很好的影响。并且他在去埃及的时候就不是免费了,是收钱的,他还赚钱了。这种真正面向全渠道的消费者经营体系,用经营消费者的理念做才行。

第二个要要进行消费者内部组织的创新。过去的十几年,咱们这个圈里企业内部的组织,其实没什么大的变化。到了今天这样一个年代,如果再不做什么创新的话。我觉得可能无论是对内对外都会造成很大的阻碍,成为一种阻力。这样的创新是什么?至少我所在的团队,在2014年我们有两个项目还是有很多这种经验和体验的,当然也有一些教训,怎么做这种创新。

第三个是构建面向全渠道内外部协同的供应链体系。今天大会的主题是决胜供应链,供应链体系毋庸置疑到了今天会发生很大的变化。尤其是全渠道的消费方式和购买方式出来之后,对供应链提出了很大的挑战。但我今天更想讲的是什么?这种广义的供应链,怎么跟我们的上下游、厂商、代理商、消费者形成一个关系。

我也是在2014年10月份有一个区域零售商的老大跟我讲,他说如果你能帮我做两个事情,我觉得就是一个很伟大的壮举,那两个呢?一个就是从供应商到零售商到消费者之间的利益,你重新给我切割一下,面向未来的市场环境切割一下。不像过去了,比如说我就收个进场费,就做个招商。

第二个,企业内部供应链这一块,怎么把它优化起来,面向全渠道,我觉得现在确确实实到了要做的时候。第四个是构建新型的IT系统平台,建立利用大数据的能力。

咱们知道过去绝大部分的系统细细都是关注在交易的层面,那个会员来我这里买了什么商品,享受什么服务,提供什么商品,库存是什么。其实没有真正把消费者,比如说消费者的标签、消费者的生活习惯、生活方式、购买行为、购买方式把它全部纳进来。整个新的IT体系一定要把这部分的内容纳进来。当然了像全渠道、O2O这种移动互联也要包含在内。第二个,这种运用大数据的能力,前面黄总也提到过,我相信每一位在座的人都会有这种感受,大数据会成为未来一个非常核心、非常关键的东西。这种能力怎么来构建呢?其实说起来好像说一谈大数据就很虚无、很缥缈、很难。其实做起来我可以有两个建议,第一个就是把我们的业务模型,比如说消费者的购买行为、生活方式的标签库建好,建不好的话,大数据是无法分析消费者的的第二个,这确实是一个很个人的建议。比如说曾经有一个近百亿的服装零售创始人,他问过我一句话,他说未来得年代,企业的人才怎么培养。我说你去招一百个学应用数学的大学生,帮你放到商品、品牌、供应链、库存上去以后,过两年再把他抽上20%来,你就发现这些人是具备这种她数字去看业务的意识和能力的。慢慢你们企业对数据的应用和管理能力就不一样了。

最后一个是形成创新和转型的企业文化。这个刚才我已经讲了,转型就是创新,创新需要转型来陪伴,在现在这个年代如果没有创新,没有时常转型的话,是很难长久发展下来的。

我今天的介绍就到这里。谢谢大家!

( 杭州报道)

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